IT-förändringar handlar både om system och sociala konsekvenser

- De flesta chefer tycks tro att bara ”IT-folket” gjort sitt så sprider sig den nya tekniken genom organisationen och att de anställda enkelt och automatiskt anpassar sig till det nya, säger Einar Iveroth, som är forskare på Uppsala Universitet och expert på IT och förändringsfrågor.

- Men en IT-understödd förändring handlar också om mjuka faktorer, eftersom införandet av IT påverkar anställdas arbete, beteende och, i långa loppet, även de­ras tankesätt, säger han.

Einar Iveroth valde att studera hur det svenska telekombolaget Ericsson införde ett nytt affärssystem. Ericsson är en av världens ledande tillverkare av telefonväxlar och mobiltelefoner. Det har 80 000 anställda i 140 länder och mer än 200 dotterföretag. Innan 2004 hade alla dessa enheter sina egna rutiner för löneutbetalningar, fakturor och rapportering.

Ericsson omorganiserade det hela så att det istället blev ett nätverk av tio så kallade Shared Service Centers (SSCs). Mer än hundra olika IT-system ersattes av ett enda.

Einar Iveroth skrev sin doktorsavhandling om den processen och presenterade nyligen slutsatserna i en artikel i California Management Review.

- Vad många glömmer är att IT är intimt sammanvävt med organisationen och hur de anställda utför sitt dagliga arbete. En framgångsrik omorganisering av IT-system handlar både om själva systemet och de sociala konsekvenser det får, säger han.

Kärnan ligger i relationerna mellan människorna

- Förutom de hårda faktorerna måste ledningen jobba medvetet inom områden som lärande, utbildning, organisa­tionskultur, värderingar, och politiska frågor. Kärnan av de mjuka delarna ligger i interaktionen och relationerna mel­lan människorna.

Iveroth djupintervjuade de tolv nyckelpersonerna som genomförde projektet som också var det som brukar kallas för förändringsagenter, även om de inte själva kallade sig det. Dessutom talade han med många av de som berördes av förändringen, förutom att studera den skriftliga dokumentationen och gjorde observationer under de tre år processen pågick.

Han delar upp processen i fyra olika dimensioner, där det i samtliga fall måste skapas en gemenskap. Varje dimension kräver sina unika strukturer, roller, aktiviteter och fokus. . Tillsammans bildar dessa dimensioner ett ramverk som kallas ”The Commonality Framework for IT-Enabled Change” och är ett verktyg som exempelvis kan användas för att utarbeta checklistor och som underlag för företagsledningars diskussioner i styrelserummet.

Det första som måste uppnås är att få en gemensam grund, vilket handlar om att alla förstår vad det är som ska förändras. I Ericssons fall fanns det redan en gemensam kultur bland de som arbetade  på ekonomiavdelningarna. De upplevde själva de problem som skapades av att det fanns så många olika rapporteringssystem och förstod att om ingenting gjordes åt problemen så var deras egna jobb och avdelningar i fara.

Nästa steg är att få en gemensam förståelse av hur IT-förändring ska ske och vad den innebär i praktiken. Förändringsagenterna måste förklara vad det nya systemet innebär för den enskildes arbetsdag.

Också negativa förändringar

Även om de som berörs både förstår varför förändringen bör ske och vilka konsekvenser den kommer att få innebär det inte att de anställda därmed har ett gemensamt intresse av att genomföra ändringen. Kanske den innebär att många förlorar sitt arbete, att avdelningar läggs ned eller att djupt rotade rutiner försvinner. Här måste förändringsagenterna både skapa politiska allianser och ändra attityder. En av de tolv centrala personerna som genomförde IT-förändringen förklarade uppgiften på följande sätt:

”Tänk dig att folk har ätit med skeden i högra handen i hela sitt liv. Plötsligt kommer du och säger att de måste ändra sig och börja äta med den vänstra handen. För att få dem att acceptera det måste de förstå varför det är viktigt.”

Förändringsagenterna måste i denna dimension arbeta både som en medlare och som en coach. En av dem säger: "Personligen tycker jag att känslor är väldigt viktiga. Detta är också mitt budskap här: vi arbetar med människor och glöm aldrig bort det. Försök att förstå den situation de befinner sig i och om du gör det ja då blir det lättare att hjälpa dem."

Det sist stadiet är att se till att förändringen också leder till att de som omfattas av den får ett gemensamt beteende, så at IT-systemet verkligen används på det avsedda sättet.

Här blir förändringsagenterna mer observatörer, som bara engagerar sig om de märker att det inte fungerar. Inom Ericsson ansågs projektet vara vällyckat eftersom det genomfördes på den beräknade tiden och för att det enheterna efter förändringen rapporterade och fakturerade på ett enhetligt och översiktligt sätt.

Svårt att mäta

De mänskliga aspekterna är svårare att mäta än om en viss uppgift genomförs på ett speciellt sätt. En av förändringsagenterna hade sin egen Key Performance Indicator (KPI): hur många gånger han bjöds in till privata sociala träffar av dem som omfattades av, och som även påverkades negativt av förändringen.