Mikael Sjöberg skal gjenreise tilliten til Arbetsförmedlingen

- Nå må jeg hente sønnen min på dagis, sier Mikael Sjöberg til Arbeidsliv i Norden, og ser på klokka.

Den er nesten fire om ettermiddagen. Vi har sittet sammen rundt konferansebordet en times tid.  På den ene siden han, på den andre siden Refik Sener, rådgiver, pressekontakt og sufflør når det trengs. For hva var det nå boken han leser heter? Refik Sener supplerer: «Byen og hundene».

Han har vært hjemmeværende med begge barna, forteller han. Tre måneder med datteren og nesten fire med sønnen som kom sist.  Sånn sett en typisk nordisk småbarnsfar: henter på dagis, har pappaperm, en kone som jobber og de deler på omsorgen. Fortsatt ny som leder for en av Sveriges største myndigheter med mer enn 12 000 ansatte, innrømmer han likevel at det ikke er ofte han rekker barnehagen for tiden.

- Det er mye å sette seg inn i, derfor henter jeg ikke i barnehagen så ofte som jeg ellers ville gjort.

I arbeidsformidlingens tjeneste har han lagt ut på en lang forandringsreise.

- Det har vært mye kritikk, og vi har fortsatt en utsatt situasjon. Samtidig møter jeg denne jobben med entusiasme og engasjement for å få til en bedre Arbetsförmedling og en tydelig forandring.  Men det gjelder å se at forandringer som er på riktig tar tid.

Mikael Sjöberg har liten formell utdanning, men må ha gjort landets raskeste karriere fra han som tillitsvalgt i Metall, gikk inn i politikken, først som rådgiver da sosialdemokratene vant valget i 1994, deretter 10 år som statssekretær før han av regjeringen Göran Persson ble utnevnt til generaldirektør for Arbetslivsinstitutet i 2005. Kort etter ble regjeringen Reinfeldt innsatt. Moderaterna sørget for at Arbetslivsinstitutet ble nedlagt, men Mikael Sjöberg fortsatte sin lynkarriere. Nå har han ti år bak seg som generaldirektør for Sveriges viktigste myndigheter på arbeidslivsområdet. Bare sjefsjobben i den største myndigheten, Försäkringskassan, er uprøvd.

Etter fem måneder i sjefsstolen på Arbetsförmedlingen har han ikke tenkt ferdig når det gjelder veien fremover, men metoden for fremgang er klar: ledergruppen og medarbeiderne skal involveres før beslutninger om forbedringer skal tas.

Om ledelse

- En viktig ting i moderne lederskap tror jeg er å evne å skape målbilder og si at «sånn skal en fremtidig arbeidsformidling se ut» og «det er denne veien vi skal gå».  Det gjelder for virksomheten som helhet og for deler av virksomheten. I ledergruppen jobber vi nå med å starte en forandringsreise. Den kommer til å bygge på at vi evner å ta frem et målbilde for hvordan «Arbetsförmedlingen 2021» skal se ut.

«Arbetsförmedlingen 2021»?

- Ja, fordi vi anvender en metode som jeg har brukt i mange år. For å oppnå en riktig forandring bruker vi omtrent ett år til forberedelse og tre ganger tre år med utviklingsarbeid. Dette første året skal legge grunnlaget for målbilder, for visjoner og strategier. Så bryter du dette ned i en strategisk plan for hva man skal oppnå de neste tre årene. Når denne er satt ut i livet, begynner du å se på hva du har lyktes med og hva du ikke har lyktes med, og begynner å ta frem en ny strategisk plan. Så en sånn sjuårs periode inneholder disse tre momentene. Ett forberedelsesår og tre pluss tre gjennomføringsår.

Det er snart et halvår siden han startet i jobben. Så langt han har han gått i gang med den interne omorganiseringen. Der det før var to ledergrupper er det nå blitt en med færre toppsjefer og mer spisset ut fra kjerneoppgavene.
Ett av grepene han har gjort er en satsing på digitale kanaler og oppnevnt en direktør for digital kontakt. Nå er prosessen å bygge målbilder i samarbeid med hele ledergruppen på 25-30 personer. Det kan være målbilder for arbeidsgiverkontakter, målbilder for it-systemene, for matching, kompetanserustning. Hensikten er å gjøre det begripelig for hverandre hvilke mål det siktes mot.

- Metoden bygger på at jeg får ledergruppen til å hjelpe meg å formulere målbildet. Så skal vi i løpet av høsten reise rundt til medarbeiderne å diskutere disse spørsmålene før vi i februar neste år skal ha vært gjennom denne medarbeiderreisen. Da handler det både om å gi medarbeiderne mulighet til å reflektere over hvilken retning ledelsen er i ferd med å gå, men også åpne for synspunkter fra dem, slik kan de også kan påvirke utviklingen før jeg setter ned foten. Så tanken er at prinsippbeslutningen skal fattes innen neste sommer.

Hvordan vende kritikk til tillit?

- På arbeidsformidlingen i Sverige har man lenge opplevd at man har for lav tillit i befolkningen. Det viktige nå er at vi på alvor får et bilde av hvor konflikter oppstår, og hva som skaper konflikter og manglende tiltro. En må få frem de situasjonene der en arbeidssøker blir skuffet over oss, eller når en person ikke opplever at vi gjør jobben vår på tilfredsstillende vis. Det krever at vi går dypt inn i dette spørsmålet for å treffe rett med forbedringene. Det man har forsøkt å gjøre tidligere her på arbeidsformidlingen, er å spørre seg selv: Hvor er det vi svikter? Det er et bevis på at man har hatt en bristende analyse av hvor problemet finnes. Man må spørre kundene, man må spørre de arbeidssøkende og arbeidsgiverne, ikke bare seg selv.

Tillit er et kjernespørsmål for Mikael Sjöberg og ett av momentene han selv trakk frem som viktigst ved utnevnelsen til stillingen.

- Moderne forskning har sett på hva det er som gjør at visse land er fremgangsrike. Det som er så utrolig interessant er at det er medborgernes tillit til myndighetene som er avgjørende for hvordan tilliten ellers i samfunnet ser ut. Hvis borgerne har en høy tillit til myndighetene får de også tillit til politikerne og de får tillit til hverandre. Det gjør jo at vi som jobber i en myndighet har en særskilt viktig rolle i å bedrive vår virksomhet slik at vi oppnår høy tillit.

Hvordan tror du folk reagerer på en sånn langsom ferd mot forbedring?

- Et sånt arbeid bygger på at vi gjennomfører forbedringer hele tiden. Jeg pleier å si at det er mange ulike steg som skal tas. Min drøm er at det siste steget som tas, knapt vil være merkbart. Det skal bare være en liten justering. Alle forbedringene skal gjøres løpende i disse seks årene. Det gjør at vi etter hvert når frem til en bedre fungerende myndighet, men det er ikke før om seks, sju år at vi selv kan si at nå er vi en fullt ut fungerende, effektiv og moderne myndighet.

Matching mellom arbeidstaker og arbeidsgiver

Mikael Sjöberg har ingen illusjon om å kunne løse den høye arbeidsløsheten på egen hånd. Her er det politikerne som må trå til. Når det gjelder ungdomsledigheten er det for eksempel avgjørende at politikerne har lagt til rette for et velfungerende skolesystem. 

- Når matchingsøyeblikket kommer, handler det om at det vil gå lettere hvis vi har høy tillit, gode arbeidsgiverkontakter og at arbeidsformidlerene kan og har kontakt med sine omgivelser. Det kan kompletteres med gode instrumenter for vurdering. Det å være god til å vurdere en person er viktig for hele vår virksomhet.

Mikael Sjöberg oppfatter at Arbetsförmedlingen blir både sett og stilt krav til av politikerne.

- Jeg har en sterk følelse av at regjeringen forsøker å skape forutsetninger for meg for at vi skal lykkes. De vil at Arbetsförmedlingen skal bli en bedre myndighet og stiller krav om forandring, og er veldig opptatt av å lytte til meg. Vi har en god dialog om våre ressurser og hva vi behöver fremover.

Det går mot riksdagsvalg i Sverige. Mikael Sjöberg har ti år bak seg som statssekretær i en sosialdemokratisk regjering.

Hvis du fikk valget, hvilken jobb ville du foretrekke, jobben som arbeidsmarkedsminister eller jobben som generaldirektør  for Arbetsförmedlingen?
- Denne jobben, den passer meg veldig mye bedre.

Hvilke erfaringer fra jobben som GD i  Arbetsmiljöverket har du nytte av nå?

- En grunnleggende forståelse for ledelse og for myndighetens oppgaver i statsforvaltningen. Vi hadde et veldig offensivt utviklingsarbeid i Arbetsmiljöverket. Det var nesten for mye. Da jeg kom, skulle vi spare 35 prosent av budsjettet.

Han forteller om hvordan han gikk gjennom budsjettet, tok ut tjenester som ikke var effektive, og kom tilbake til dem etter noen år når de hadde funnet frem til bedre metoder, for eksempel når det gjaldt inspeksjon av skolene.
I Arbetsförmedlingen er det arbeidmarkedsutdanningen som har «altfor lav effekt», sier han. 

- Da må vi spørre oss hva gjør vi med dette, og dra i gang et utviklingsarbeid. Hvor mye skal vi ha, hvilke tjenester skal vi ha, hvordan skal vi følge opp. Jeg jobber på den måten at sjefene svarer på dette og så får vi se hva de foreslår.

Ledelse gjennom tillit

Mikael Sjöberg er snart på vei Sverige rundt for å møte sine medarbeider; 12 stopp med rundt tusen medarbeider på hvert stopp.

Er det mulig å skape engasjement hos 12000 medarbeider?

- Ja, men ikke individuelt, derimot kan en ledelse kommunisere med mange ansatte hvis en har tydelige målbilder og visjoner, og hvis ledelsen har en felles strategi.  Det er viktig at en organisasjon ikke er avhengig av den øverste sjefen. Min lederfilosofi bygger veldig mye på at hvert sjefsledd vet hva som er deres ansvar oppdrag og at de skal være i dialog og støtte neste nivå.

Hvordan kan det ha seg at du hatt en sånn bratt karriere?

- Det finns et gammelt svensk ordtak som heter Gjør din plikt, krev din rett. Det synes jeg er ganske fint. Det betyr at du alltid skal gjøre ditt beste og være beredt til å hugge i. Hvis man har betydningsfulle oppgaver kjennes dette med å gjøre sin plikt veldig viktig. Så det tror jeg har preget meg ganske mye. Den tanken at du skal forlate ditt embete i bedre stand enn det hadde da du tok over. Det gjelder uansett hvilken jobb du har. Dette er en drivkraft. Du skal forandre for å bli bedre for å møte framtiden.

- Disse fantes ikke for sju år siden, sier han, og peker på sin smartphone.

- Jeg har jo en drøm om at vi skal være så velfungerende hele tiden at det er vi selv som bestemmer når og hvordan vi skal forandre oss, at Arbetsförmedlingen selv bestemmer både målet og prosessen.

Mikael Sjöberg har vært på sitt første møte i den internasjonale organisasjonen for Public Employment Service, PES.

- Det var veldig interessant. Det ga inspirasjon. Det er jo ingen hemmelighet at man anser at Tyskland har en velfungerende arbeidsformidling. Selvsagt ville jeg da prate med min tyske kollega å høre hva de har gjort, og jeg pratet med min danske kollega, som også er ganske ny. Den nordiske familien har mye å lære hverandre.

- Det er samme kultur, kommenterer Refik Sener, som har vært stille lenge. 

- Det nordiske samarbeidet er alltid noe jeg gjerne vil prioritere, sier Mikael Sjöberg.

Så må han hente på dagis. Sønnen venter.