Samarbeid på arbeidsplassen en nøkkel til den nordiske modellens suksess

Blant de europeiske landene synes de nordiske å være de som klarer seg best i den pågående krisen. Grunnene kan være mange, men den ”nordiske modellen” trekkes ofte fram. Men hva er viktig ved denne modellen?

Den nordiske modellen brukes i dag om mange forskjellige forhold, ikke minst innen den økonomiske politikken. Dens historiske røtter er imidlertid ikke økonomisk politikk men praktisk samarbeid mellom arbeidslivets parter og mellom disse parter på den ene siden og samfunnets politiske institusjoner på den andre. Den opprinnelige hensikten var å dempe de konfliktene som var så rikelig til stede under tidlig industrialisering, en hensikt som etter hvert ble supplert av andre, for eksempel økning av produktiviteten. Men har dette samarbeidet noen betydning for dagens kriser? Samarbeidet legger grunnen for nærhet mellom arbeidslivets aktører og for vilje til å møte samfunnets utfordringer i fellesskap. Det er dette samarbeidet de kriserammede land mangler, med det resultat at de ulike samfunnsaktørene velter problemene over på hverandre.

Fra samlebånd til selvstyrte grupper

Fra starten omkring forrige århundreskiftet har samarbeid blitt fremmet på mange måter. Samarbeidsprosjektet LO-NHO (tidligere NAF: Norsk Arbeidsgiverforening)  står imidlertid sentralt i dette bildet, og ikke bare i Norge. Kjernen i prosjektet var forsøk med selvstyrte arbeidsgrupper i industriell produksjon og hensikten var å teste den praktiske realismen i denne form for arbeidsorganisasjon. Prosjektet ble initiert av forskere, men LO og NHO aksepterte å spille en ledende rolle og nedsatte en felles styringskomite. Bakgrunnen var to debatter som spilte en betydelig rolle på den tiden:
For det første debatten om konsekvensene av vidtgående arbeidsforenkling. Siden forrige århundreskiftet hadde dette vært en hovedstrategi for å øke produktiviteten, med monteringsbåndet som sitt fremste uttrykk. Så vel praktisk erfaring som forskning viste imidlertid at enkelt, og dermed ensidig, arbeid hadde negative konsekvenser. Den ensidige bruk av kroppen skapte belastningsskader, den ensidige bruk av mentale ressurser skapte mentale lidelser, stress og fremmedgjøring; det enkle arbeidet forberedte menneskene dårlig for omstilling og ledet til passivitet i så vel arbeids- som livssituasjonen. Svensk  forskning var, ved siden av amerikansk, internasjonalt ledende når det gjaldt denne kartleggingen.
For det andre debatten om forholdet mellom arbeid og demokrati. Selv om denne debatten innledningsvis fikk et sterkt fokus på eier- og styringsforhold i bedriftene, ble den etter hvert utvidet til også å omfatte den enkeltes deltakelse og medvirkning. Kunne demokratiske verdier fremmes på arbeidsplasser hvor arbeidsforenkling rådde grunnen? Var det mulig å videreutvikle bedriftenes produktivitet uten å satse på stadig mer spesialisering? En gruppe engelske forskere hadde, gjennom studier i kullgruveindustrien, oppdaget at det var fullt mulig å skape en arbeidsorganisasjon basert på de motsatte prinsipper uten å tape produktivitet. Snarere syntes det å være slik at en arbeidsorganisasjon basert på integrasjon av oppgaver og selvbestemmelsesrett for arbeiderne ga håp om en bedre produktivitetsutvikling enn kontinuerlig spesialisering.

Bedriftsforsøk

Samarbeidsprosjektet startet opp i 1962 og bedriftsforsøkene fant sted de nærmest følgende årene, innledningsvis i fire bedrifter: Christiania Spigerverk, NOBØ, Hunsfoss Fabrikker og en av Norsk Hydros fullgjødselfabrikker på Herøya. Forsøkene demonstrerte at det var fullt realistisk å organisere industrielt arbeid omkring tanken om oppgaveintegrasjon og selvstyre på operatørnivå og samtidig vinne gevinster når det gjaldt produktivitet og medvirkning. De avdekket imidlertid også problemer, særlig i form av å utfordre mange etablerte ordninger, som for eksempel lønnssystemer, arbeidsdelingen mellom ledelse og operatører og  læringsunderstøttende tiltak. Det ble også hevdet at selv om prosessindustri kunne ha nytte av nye former for arbeidsorganisasjon var problemene med de gamle ikke så store som i for eksempel mekanisk masseproduksjon, noe det var lite av i Norge.  Det ble derfor ingen bred spredningsprosess umiddelbart etter de første forsøkene. Ballen gikk i stedet til så vel Danmark som Sverige. 

Utvikling i Danmark og Sverige

I Danmark fant en serie forsøk sted i verkstedindustrien, med til dels positive resultater. Det var imidlertid Sverige som snart inntok lederplassen.  Her kom det flere initiativ: URAF prosjektene ble utviklet under styring av et partsfelles organ (Utvecklingsrådet för Samarbetsfrågor). Flere prosjekter ble sjøsatt, også utenom industrien, for eksempel i forsikringsselskapet Skandia. En annen gruppe prosjekter ble utviklet etter initiativ fra en delegasjon som hadde til oppgave å vurdere demokratisering av statseide bedrifter. Det var imidlertid en serie prosjekter i hovedsak initiert av bedriftene selv, men med bistand fra SAF ( Nå Svenskt Näringsliv), som kom til å pådra seg mest oppmerksomhet. Sentralt her stod Volvos fabrikk i Kalmar som åpnet i 1974. Her var monteringsbåndet avskaffet til fordel for å plassere bilene på traller som kunne beveges mer fritt rundt i fabrikken. Enkle monteringsjobber kunne avløses av gruppearbeid med mye lengre arbeidssykluser.

Også i en rekke andre land ble det satt i gang prosjekter etter mønster - mer eller mindre – fra det norske Samarbeidsprosjektet, eksempelvis i Holland, Tyskland, Italia, USA og Canada. Hvilke virkninger prosjektene fikk, varierte fra land til land. Selv om man, også i Sverige, kunne se begrensninger på nye bedrifters vilje til å kopiere det forsøksbedriftene hadde gjort, ble det skapt nye prosesser som over tid kom til å gi Norden en særstilling når det gjelder læring og selvstyre i arbeidet:

Nye mønster for samarbeid

En generell erfaring fra forsøksvirksomhet i bedrifter, er at selv der hvor man er enige om målet – for eksempel etableringen av selvstyrte grupper – har bedriftenes egne aktører ofte et annet syn på hvordan ideen skal konkretiseres og gjennomføres enn forskere (og andre eksterne). Utover på syttitallet ble mønsteret for samarbeid mellom eksterne eksperter og arbeidsplassaktører endret, i favør av mer innflytelse fra arbeidsplassaktørenes side. Begreper som ”participative design” og ”user driven change” dukket opp i denne perioden, med utgangspunkt i mange land og sammenhenger.  Eksterne aktører kom i større grad til å fokusere på de prosessene som skulle sikre en demokratisk fordelt innflytelse mellom arbeidsplassaktørene i utviklingsprosessen.

En utfordring knyttet til ”participative design” og lignende former er at de lokale partene kan velge å gå i andre retninger enn den opprinnelig tilsiktede, for eksempel forsterke snarere enn svekke arbeidsforenkling og styring.  Hvordan skulle det forhindres? Ett svar var å vise til psykologiske drivkrefter som ble antatt å ville styre menneskene i retning av frihet og selvstyre så snart arbeidsforenklingens bånd og begrensninger ble fjernet.  Ikke minst fra fagbevegelsens side mente man imidlertid at dette ikke var nok. Kriteriene for selvstyre og læring burde nedfelle seg også i institusjonelle rammevilkår som lover og avtaler. Bare på den måten kunne man sikre at de lokale partene virkelig styrte i denne retningen. Dette argumentet fikk sitt mest pregnante uttrykk i den norske Arbeidsmiljølovens paragraf 4; paragraf 12 i loven av 1977.

Fra arbeidervern til arbeidsmiljøreform

Arbeidsmiljøreformen ble også på en annen måte preget av arven fra Samarbeidsprosjektet. Da praktisk talt alle land reviderte sin arbeidsmiljølovgivning på 1970-tallet var det under trykket fra erkjennelsen av en rekke problemer som stort sett hadde falt utenfor det tradisjonelle arbeidervernet: slitasjelidelser; psyko-sosiale problemer; effektene av belastninger hvor den enkelte faktor ikke er farlig isolert sett, men hvor kombinasjoner med andre faktorer skape problemer; lavgradige men langsiktige eksponeringer og mer. Mange arbeidervernlover hadde tradisjonelt blitt bygd på et strikt legalitetsprinsipp: bedriftene kan bare pålegges krav og begrensninger som kan gis entydige uttrykk i kriterier og grenseverdier. Skulle man holde seg til denne form for lovgivning ville de nye og bredere problemene falle utenfor. Hvordan kunne de angripes? Her kom samarbeid inn som en nøkkel: Dersom bedriftspartene kan samarbeide, kan hvilket som helst problem angripes. Det eneste som kreves er lokal enighet; regler, kriterier og diagnoser er unødvendig.

Samarbeidsprosjektet stod fram som et sentralt eksempel på hvordan ”vanskelige” utfordringer kan møtes gjennom praktisk samarbeid . Selv om mange bedrifter allerede hadde etablert samarbeidstradisjoner var det også mange som ikke hadde det. Når det kan vises til arbeidsformer og resultater oppnådd i samarbeid, blir det imidlertid betydelig lettere å pålegge de mindre samarbeidsvillige slike ting som problemkartlegginger og felles handlinger for miljøforbedring. På denne måten kom arbeidsmiljøreformen til å fange langt bredere enn motsvarende reformer i land som manglet samarbeidstradisjoner. Stort sett kom det samme til å gjelde arbeidsmiljøreformene i de øvrige nordiske landene.

Arbeidsorganisasjonen i fokus

Framveksten av mer deltakelsesstyrte prosjekter, som fant sted særlig på 1970-tallet, ledet til økt fokus på de prosessene som skaper arbeidsorganisasjon: hvordan utviklingsarbeidet som sådant organiseres og drives, hvem som deltar og mye annet. Dette var temaet for den avtale om bedriftsutvikling som ble inngått mellom LO og NHO i 1982, for øvrig i parallell med en tilsvarende avtale i Sverige. Den norske avtalen gikk eksplisitt inn på virkemidler i utviklingsarbeid, i form av å tilby støtte til en visse typer konferanse, prosjekter og prosjektmedarbeidere. For å ta konferansene som eksempel: Disse ble formet med utgangspunkt i et krav om bred medvirkning, med en rekke kriterier for deltakelse (”omvendt ” T med alle nivåer og bredde fra gulvet), arbeidsformer (i hovedsak gruppebasert), kriterier for god dialog (hjelpe andre å komme til orde; akseptere det beste argument) og mer. Disse virkemidlene viste seg å bli populære blant bedriftene og det ble avholdt mer enn 300 konferanser i løpet av åttitallet; dertil kom et antall prosjekter og prosjektmedarbeidere som gjorde antallet brukerbedrifter til omkring 500.

Relasjoner mellom bedrifter i nettverk og klynger

Med stadig flere bedrifter involvert oppstod det behov for å ta nye grep. Disse kom i sentrum i en revisjon av bedriftsutviklingsavtalen som fant sted omkring 1990 og hvor fokus ble rettet mot relasjoner mellom bedriftene. Kunne noe vinnes ved å lage bransjeprogrammer, ved å fremme dannelsen av klynger og nettverk mellom bedriftene, og lignende tiltak? Utover på nittitallet vokste interessen for slike samarbeidsordninger. Selv om de ble til ut fra mange formål viste de seg å fremme også selvstyrebaserte former for arbeidsorganisasjon. Med hovedvekten på bedriftenes egen innsats kunne samarbeide mellom bedrifter styrke den enkelte bedrifts motivasjon og utvide de erfaringer som kunne spilles inn i læreprosessen.

Midt på nittitallet ble et nytt forsknings- og utviklingsprogram lansert, i samarbeid mellom partene, Innovasjon Norge og Norges Forskningsråd: Bedriftsutvikling 2000. Mange bedrifter hadde behov for prosesstøtte, samtidig som dette etter hvert hadde blitt et omfattende tema med behov for oversikt og analyser. Nettverks- og klyngedannelser gjorde prosessene ytterligere komplisert. Et antall bedrifter, for eksempel i Grenlandsområdet, hadde arbeidet lenge med organisasjonsutvikling og opplevde et behov for partnere med en bred og avansert kunnskapsbasis.
Omkring år 2000 skjedde et par nye vendinger som ble reflektert i arbeidet med bedriftsutviklingsavtalen og det tilknyttede FoU programmet som nå ble omdøpt til Verdiskaping 2010: Vekten på innovasjon som et mål for arbeidsplassutvikling ble økt og regionen ble innført som et nivå for organisering av nærings- og innovasjonspolitikk. Verdiskaping 2010 er nå avløst av Virkemidler for regional FoU og innovasjon.

Dersom mange bedrifter kan engasjeres i utviklingsprosessene taper enkeltstående stjerneeksempler sin betydning. Innen det enkelte nettverk tilstrebes det som oftest en balanse mellom deltakerne – alle tar og alle gir – slik at målet blir å løfte alle. Dersom det dannes mange nettverk eller på annen måte engasjeres mange bedrifter betyr det at mange bedrifter inngår i forbedringsprosessen. I prinsippet betyr det at det er de nasjonale gjennomsnittene som løftes, ikke noen få spisseksempler som kan stråle på toppen av pyramider hvor det ofte er lang veg til bunnen. Hvor mange virksomheter som er nådd av de ulike impulsene som tar sikte på å spre autonomi og læring i arbeidet i selv et lite land som Norge vet vi ikke.

De nordiske land på topp

Oppfølgingsundersøkelser av representative utvalg er krevende og ingen institusjoner i Norge har hittil vært innstilt på å møte disse kravene. Imidlertid: Det gjøres sammenlignende studier på europeisk basis, som blant annet dekker slike forhold som graden av autonomi og læringsmuligheter i arbeidet. På disse undersøkelsene ligger de nordiske landene stort sett på topp, sammen med enkelte andre land som Holland og Sveits. De indikatorene vi har, tyder derfor på at tanken om selvstyre og læring i arbeidet har nådd ganske bredt ut, samtidig som de nordiske landene skårer høyt også på mange andre forhold, noe som tyder på at det å behandle alle menneskene på arbeidsplassen som aktive og skapende aktører gir gevinster, ikke minst fordi det muliggjør samarbeid. Alternativet til samarbeid er ikke lenger konflikt, men mangel på kontakt, kommunikasjon og gjensidig forståelse, elementer som er helt avgjørende for samfunnets evne til å møte utfordringer.

Samarbeidsprosjektet LO-NHO skapte ikke det norske, eller for den saks skyld det nordiske, samarbeidet men ledet, gjennom å ta opp temaet arbeidsorganisasjon, til en kraftig utvidelse og fordypning av dette samarbeidet.

Referanser:

For mer utførlige framstillinger av historien med referanser til annen litteratur kan vises til Gustavsen, B., Qvale, T. U., Sørensen, B. Aa., Midtbø, M. og Engelstad, P. H. (2010) Innovasjonssamarbeid mellom bedrifter og forskning: den norske modellen. Oslo: Gyldendal, og til Gustavsen, B. (2011) The Nordic model of work organization. Journal of the Knowledge Economy, 2(4): 463-480.