Den danska kommunreformen: ”Ett plus ett är mer än två”

- Det har varit en kolossal omvälvning och idag har vi ett radikalt nytt styrsystem, säger Thomas Thors, socialdemokrat och regionsborgmästare på Bornholm.

Klockan är sju på morgonen och Thomas Thors har tänjt på arbetsdagen för att få plats med en intervju för Arbetsliv i Norden. Han är en efterfrågad man. När nu resten av Danmark närmar sig 2007, då 275 kommuner ska bli 100 och fjorton län ska bli fem regioner, så riktas stor uppmärksamhet mot Bornholm och många är de politiker som vill ta del av Thomas Thors erfarenheter. 

I fokus för den danska strukturreformen står ”viden”, kunskap, det vill säga möjligheten att skapa offentliga strukturer som gynnar professionalitet, kompetensutveckling och strategiskt ledarskap som ger förutsättningar för det nya kunskapssamhället.

- Ekonomin var viktigt, men inte det viktigaste. Det var att stärka de professionella miljöerna och få en bättre grund för kompetensutveckling, säger också Thomas Thors om motivet bakom Bornholms Regionskommune. 

Största kommunreformen någonsin

Den danska strukturreformen kallas för den största i sitt slag någonsin och de flesta erfarenheter från Bornholm bekräftar vilken stor omvandling en kommunsammanslagning av den här karaktären är, inte minst för de anställda. De har upplevt hur gamla strukturer ryckts upp med rötterna och 5 300 anställda har känt på bara skinnet vad det betyder att leva i en organisation som inte längre ska finnas, utan att veta vart de ska ta vägen. 

Periodvis har det varit ”plättvis kaos”, som Thomas Thors uttrycker det. Men för den tillfällige besökaren finns inga synliga bevis för att Bornholm gått i bräschen för strukturreformen. 

Bornholm, denna danska ö i södra Östersjön med Sverige och Polen som närmaste grannar, väcker harmoni och en känsla av tidlöshet med landskapets mjuka, gröna linjer och den långa, vackra kuststräckningen med gamla, välbevarade samhällen. Bornholmsborna har också nära till leendet och besökaren blir snabbt titulerad med förnamn. Avstånden är korta, runt hela ön är det 158 kilometer och mellan tätorterna sällan mer än ett par mil. Men trots den lilla ytan så har var och en av de gamla kommunerna haft sin identitet och sina kännetecken. 

”Det är mentalt lika långt mellan Rønne och Nexø, som mellan Göteborg och Stockholm”, som en Sverigekännare uttrycker det. 

Folkomröstning 2001

Det var alltså ganska skilda kulturer som skulle jämkas ihop i en organisation. Det var i maj 2001 som Bornholmsborna gick till valurnorna för att rösta om en eventuell kommunsammanslagning.

 Idén kom från borgmästarna i den fem tidigare kommunerna Allinge-Gudhjem, Hasle, Nexø, Rønne och Aakirkeby och Bornholms Amtkommune. De befintliga kommunerna var små, flera kämpade med dålig ekonomi och tidvis fanns ett käbbel och en rivalitet mellan kommunerna. Borgmästarna hade en önskan att bli starkare både inåt och mot omvärlden och detta skulle i större utsträckning kunna bli möjligt som Bornholms Regionskommune eller som parollen löd:

 ”En kommune – en ö”. 

74 procent sa ja till reformen och det fanns en majoritet av jasägare i alla kommuner. Det var också förutsättningen för att den överhuvudtaget skulle bli av. 

Ett stort omvandlingsarbete kunde ta sin början. Nyckelord för omvandlingen var kompetens, kulturer, praktiskt genomförande och kommunikation. Idén var att skapa en starkare central, politisk ledning samtidigt som ansvar delegerades längre ut i organisationen. 

Alla ansökte jobb på nytt

Politikerna skulle inte längre syssla med frågor som rörde daglig drift, utan formulera tydliga mål och skapa tydliga ramar. De gamla förvaltningscheferna försvann och alla kommunens anställda fick söka jobb på nytt. Sista halvåret 2002 var alla bollar i rörelse fram till januari 2003 då det nya Region Bornholm och dess nyvalda Regionråd tog över.

Ingen skulle förlora jobbet. Man hade ett sparbeting men det kunde lösas genom naturlig avgång. Thomas Thors berättar att han hade täta möten med facken, bland annat 40 möten med LO:s fackliga ledare. Ändå svävade många i ovisshet och mådde dåligt.

Michael Harris, kommunikationschef för Region Bornholm, har skrivit en bok om kommunikationen under kommunsammanslagningen och poängterar att ledningen i allt för liten grad integrerade kommunikationen i den stora förändringsprocessen. Den informationsgrupp som bildats satt inte med i kommunens ledningsgrupp och förlorade därmed inflytande över kommunikationen som ett strategiskt verktyg i förändringen, hävdar Michael Harris.

Ett annat dilemma var att den information som gick ut, togs emot negativt därför att mottagarna helt enkelt inte gillade budskapet. För många som suttit länge på sina positioner och kanske haft en status i hemkommunen kunde det också vara dramatiskt att söka jobb på nytt. Det handlade om att tvingas rangordna sina prioriteringar på en lista och att ta ställning till om ett jobb var intressant nog för att börja pendla eller om man skulle gå ner ett steg i karriären för att bli kvar i hembygden. 

Politiskt vacuum

- Det blev ett politiskt vakuum där alla var osäkra och jag har märkt att de mänskliga omkostnaderna blev stora. Det fanns till exempel människor som den 23 december 2002 inte visste var det skulle ta vägen den förste januari, berättar Michael Harris.

Hans förklaring är att ledningen var rädda att informera när det inte hade något att säga. Hans slutsats är att kommunikationen är avgörande för en framgångsrik omorganisation av det här slaget.

- Det handlar om att aktivt mildra de negativa konsekvenserna av ett politisk tomrum, säger Michael Harris. 

Ville ha mer tid

Han förordar att den osäkra perioden ska göras så kort som möjligt. Thomas Thors är däremot mera tveksam till att det halvår där allt skulle sjösättas verkligen var tillräckligt med tid, inte minst i förhållande till kommunikationen med de anställda. Inte heller han vill förlänga osäkerhetsperioden för de anställda, men hans uppfattning är att ett års övergångsperiod vore mera realistiskt. 

Då kunde första halvåret ägnas åts att skapa organisationsstrukturerna, och det andra halvåret ägnas åt implementering. Ett sådant arrangemang tror Thomas Thors skulle kunna skapa bättre möjligheter att föra en dialog med de anställda om vart man är på väg. 

Som det nu blev vet han att det varit en tuff övergångsperiod för många anställda och att sjukskrivningarna ökade. 

- Frågan var också vem som skulle kommunicera förändringarna till de anställda? Det normala svaret skulle vara mellancheferna, men det fanns ju inga mellanchefer. Man kan ju heller inte kommunicera ut något som man inte vet. Men visst erkänner vi behovet av kommunikation, säger Thomas Thors.

Nöjd med reformen

I nästa kommunval kommer med all sannolikhet medborgarna att ge sitt betyg. Thomas Thors verkar inte nervös och uttrycker heller inte tvivel på den reform som genomförts. Han är nöjd med den nya styrreform som bland annat innebär ett större ansvar ute i verksamheter hos just dem som har kunskap om det dagliga arbetet. Hans erfarenhet är att det större ansvaret har ökat arbetsglädjen. 

Verksamheterna har också specialiserats mer, vilket inneburit att människors kunskap kommer mer till sin rätt och att möjligheten till erfarenhetsutbyte blir större. Ett plus ett är helt enkelt mer än två, som Thomas Thors uttrycker det. Ingen har behövt förlora jobbet, betonar han. - Fem fattiga kommuner och ett län som slås ihop blir inte rika. Men vi har blivit mer robusta, säger han.