Kristin Skogen Lund: NHO-direktør med gjennomføringskraft

- Jeg drev og tuna på radioen i bilen her forleden, og plutselig hørte jeg en hel debatt om meg selv. Jøss, tenkte jeg, de snakker om meg. Det var rart, veldig rart. Debatten gjaldt meg som kandidat til direktørstillingen i NHO.
Arbeidsliv i Norden møtte Kristin Skogen Lund noen dager før utnevnelsen ble offentliggjort. Smilet hun svarte med da jeg spurte om hun ble den nye NHO-direktøren, var ikke lett å tyde, og ordene kom som før:
- Jeg har hele tiden sagt at jeg ikke vil kommentere noe rundt den prosessen. Det må jeg holde fast på.
NHO har 21 500 medlemsbedrifter med rundt 525 000 arbeidsplasser innenfor håndverk, industri, service og IKT/kunnskap, og er med i Business Europe.

Overtok brått

- Da hun ble valgt til å lede presidiet i NHO i april 2010, forteller hun, ble hun ”kastet inn” da den forrige presidenten trakk seg med umiddelbar virkning.
- Jeg aspirerte ikke til den posisjonen i utgangspunktet, men da jeg hadde vært president den første perioden tok jeg gjenvalg, fordi jeg så at jeg var i stand til å fylle rollen.
På pressekonferansen mandag 10. september 2012 der Kristin Skogen Lund ble presentert som NHOs nye administrerende direktør, viste hun nettopp til den kunnskapen hun har fått om organisasjonen som president.
- Jeg vet hvilken styrke som ligger i denne organisasjonen, og jeg har også utviklet et engasjement rundt næringslivets rolle i det norske samfunn generelt og NHOs rolle i det spesielt. Jeg ser frem til å jobbe med det på heltid og vie meg fullt og helt til den oppgaven det er å sikre næringslivets rolle på en god måte.
Blant de viktige sakene hun vil jobbe med fremover nevner hun utdanning og kompetanse som noe ”hun og NHO brenner veldig for”. Det kommer til å avgjøre Norges rolle i fremtiden, sier hun, at vi er gode på å utvikle våre unge i dag. Videre trekker hun frem Norge som energinasjon og samferdsel som viktige tema. 

Stor fallhøyde

Tilbake til diskusjonen i bilradioen. Da var det nettopp stillingen som direktør i NHO diskusjonen handlet om. Lærte hun noe av den diskusjonen?
- Ja, og det er jo kanskje baksiden av medaljen, at det bygges veldig høye forventinger og dermed også en stor fallhøyde. Det gjør selvfølgelig at man blir sårbar for å gjøre feil. Jeg håndterer det helt fint, men det er klart at det er ikke så lett å ha en dårlig dag.
Skogen Lund er også leder for Telenor Digital Services, og vi møtte henne i Telenors lokaler på Fornebu. Det arkitektonisk vakre byggverket er plassert i et av Oslos mest naturskjønne områder, ved den tidligere hovedflyplassen på Fornebu og med utsikt over Oslofjorden, der himmelen er høy og det er mye rom. Innendørs, oppover i etasjene, blir støyen fra det åpne atriet mer slående.
- Jeg kommer rett fra sjefen, sa hun da, med et avvæpnende smil og ville finne et stillerom til oss.
Siden hun var litt forsinket, hadde jeg blitt tatt imot av informasjonssjefen som fortalte om Telenor Digital Services og Telenor Broadcast. En stund var hun trippelarbeidende forteller han, direktør både for Telenor Nordic, Telenor Digital Services &Broadcast og dessuten president i NHO. Analytikere stilte spørsmål om det var en bevegelse opp, ned eller til siden i konsernet da hun sa fra seg posisjonen som leder av Telenors Nordiske region.
- Jeg var jo veldig delaktig i å etablere den divisjonen, og bakgrunnen min spilte selvfølgelig inn ikke minst i forhold til min egen interesse for området, svarer hun selv, og henspiller på at hun kom fra jobben som administrerende direktør i Aftenposten.

Ba om å få slippe Norden

- Etter å ha jobbet i media i mange år og sett hvordan digitaliseringen endret virkeligheten i den bransjen, mente jeg det var viktig å ta del i en liknende utvikling innenfor telekom generelt og i Telenor spesielt. Mediebransjen ligger ofte i forkant. Denne utviklingen har kommet senere til telekom fordi det har tatt tid før mobilene har blitt «smarte» nok. Så dette var en satsing jeg bidro til å jobbe frem, etter at jeg begynte her som Nordensjef. I ni måneder var jeg ansvarlig for både Telenor Nordic og Digital Services. Det var jo alt for mye i tillegg til at jeg var NHO-president. Jeg sto jo fullstendig i spagaten. Jeg hadde egentlig bedt Jon Fredrik Baksaas, administrerende direktør i Telenor, om å få slippe Nordenjobben en god stund før jeg endelig gjorde det. Så det…, sier hun og smiler igjen.
Den presumptive tilsidesettelsen var altså dårlig gjetning. Telenor Digital Services representerer mye av fremtiden og er et veldig spennende sted å jobbe, sier Kristin Skogen Lund med overbevisning. Det var ikke for noen andre jobber enn for direktørjobben i NHO hun ville sagt fra seg denne spennende jobben, sa hun på pressekonferansen noen dager senere i NHO.
Telekom er ikke lenger bare tradisjonell telefoni eller mobil. Det skjer en utvikling i bransjen der digitale tjenester og kommunikasjon, tekst, lyd og bilde på ulike plattformer går sammen i et hele, og det skjer over hele verden. Skal man være på lag med fremtiden og kunne tilby løsninger som etterspørres, må man være med på de arenaene der utviklingen skjer. Telenor Digital Services som Kristin Skogen Lund har vært med å bygge opp, har nå 5-600 ansatte, mens Telenor Broadcast som også har vært under hennes ledelse og blant annet omfatter Canal Digital, har ca 1000 ansatte  spredd over store deler av verden. I tillegg har hun hatt ansvaret for ”medieaktivitetene våre; eierskapet i A-pressen og sånne ting.” 

Mange baller

- Jeg turnerer mange baller i lufta samtidig og har mange kontaktpunkter.
Et av disse kontaktpunktene er mot LO-leder Roar Flåthen. Som representant for Telenor har hun vært nestleder i styret for A-pressen, der Flåthen er styreleder.
- Jeg har en veldig god relasjon til Roar Flåthen, det har jeg hatt i mange år. 
Det er vel også en fordel når de to som henholdsvis LO-leder og NHO-direktør kan bli fremtidige forhandlingsparter.
Hvordan klarer du å håndtere alle ballene?
- Jeg jobber hardt hele tiden.
Hva skal ellers til?
- Man må være flink til å bruke medarbeidere. Du må ikke prøve å ha kontroll på absolutt alt, for det kan du ikke. Du må stole på dem du har rundt deg og finne en god kommunikasjonsform som gjør at du blir involvert i det du må involveres i, men ikke i alt det andre. Man må bli flink til å skille stort og smått, vesentlig og uvesentlig.
- Så er jeg også flink til å bruke tiden. Jeg gjør alltid noe: Hvis jeg sitter på et fly har jeg planlagt hva jeg skal få lest; i hverdagen er det ingen tid til å lese. Jeg bruker de lukene jeg får. Hvis jeg sitter i bilen, ringer jeg til noen jeg burde ringe til. Det blir en livsstil. Men så kobler jeg jo også helt av, når jeg har ferie for eksempel. Da kan jeg være litt sløv.
- Hvordan sløver du da?
- Det er ikke akkurat å sløve, men jeg liker å jobbe i hagen, rusle rundt og fikse og ordne ting. Gjøre rent. Jeg liker å pusle med ting som gir konkrete resultater der og da. Men jeg kan også ligge på en solstol fire timer og lese tre aviser, jeg kan jo det også.

Suksesskriterier for god ledelse

Bruke tiden, bruke medarbeidere og bygge en 5-15-80 organisasjon, det er et slags ledelsesmantra for Skogen Lund.  5-15-80 var også tittelen på et innlegg hun skrev i Aftenposten 24. august, der hun foreskriver suksessoppskriften på god ledelse: 5 prosent handler om strategi eller planer, 15 prosent om posisjon og 80 prosent handler om den daglige gjennomføringsevnen. ”Det er viktig med gode planer og en god posisjon, men nøkkelen til suksess ligger i gjennomføringsevnen”, skriver hun i innlegget som er en kommentar til 22. juli-kommisjonens rapport om terrorangrepet i Oslo og på Utøya. ”Rapporten avdekker mangel på evne i flere ledd til å erkjenne at noe ikke fungerer eller at planer ikke blir gjennomført, og deretter evne til å ta ansvar og korrigere kurs og sørge for å bidra til å rette opp feilene.”

For mange møter

- Ledere har for lite fokus på å skape gjennomføringskraft. De sitter for mye i møter, legger planer og bruker for lite av tiden til faktisk å få tingene gjort, sier Kristin Skogen Lund i møtet med Arbeidsliv i Norden.
Hvordan skaper du gjennomføringskraft?
- Igjen handler det om å ha fokus på de rette tingene. Mange steder er det kanskje nødvendig å forenkle så mye som mulig, ikke lage for mye byråkrati. Du kan ikke alltid være helt sikker på alt du skal gjøre, for da er du helt sikkert for sent ute når du endelig gjør det. Jeg som leder, for eksempel i Digital Services hvor vi skal etablere mye nytt, må stå rett i ryggen og gi medarbeiderne tryggheten på at, jo dette tror vi på, nå kjører vi, og så skjerme dem litt for andre ting. La dem få lov til å gjennomføre ved å lansere nye tjenester og produkter og få dem ut i markedet.
- Men det handler også mye om kulturbygging i den forstand at du må bemyndige folk ganske langt ned i organisasjonen til å ta ansvar, og føle et ansvar. Poenget er at hvis du har ansvaret for en salgsavdeling og til stadighet merker at det er noe i veien med produktet eller med servicenivået overfor kundene, så er det lett å tenke at jeg er salgssjef så det er ikke mitt ansvar. Det er da jeg mener at man ikke kan forvente at lederen for alle disse tre områdene ser og forstår det. Da er det ditt ansvar å få til forbedring selv om du går utover ditt ansvarsområde. Happy, but never satisfied, som jeg pleier å si. At man alltid prøver å ivareta den dynamikken der. Det mener jeg er en slik 80 prosent organisasjon: hvis alle tenker og jobber i den dynamikken, så får du etter hvert en prosess som flyter bra på tvers.

Lederne vet ikke alt best

- En annen ting som er viktig, er ikke å tro at du som leder vet alt best. Det er ofte sånn at de som har oversikt ikke har innsikt, og at de som har innsikt ikke har oversikt. Som leder har man en viktig oppgave å kombinere oversikt og innsikt.
- Det norske samfunnet er jo litt snilt. Det er jo en god ting, men vi finner oss i veldig mye. Det er ikke greit å ikke gjennomføre det vi har sagt vi skal gjøre. Det er ikke greit noen steder, verken i det offentlige eller i næringslivet eller i den private sfære for den saks skyld. Vi er kanskje litt for aksepterende, sier hun, men innrømmer raskt at hun er ikke så flink selv heller.
- Jeg er ikke nødvendigvis noe annerledes selv, men jeg har jo en del roller hvor det er min plikt å påse at ting blir gjort. Hvis jeg som leder ikke har medarbeidere som gjør det de skal, må jeg jo ta tak i det. Og det gjør jeg, fordi det må jeg jo.. Det verste er hvis du får pulverisering av ansvar. Da er det ingen som føler ansvar for helheten og gjennomføringen.
Hva gjør du som leder for å unngå en slik situasjon?
- Da må du bygge en kultur hvor det er aksept for at du er ansvarliggjort på alle nivåer. Hvor unnlatelsessynder ikke får lov til å leve. Det er jo kulturer der hvor unnlatelsessynder får lov til å florere, og ingen gjør noe med det.

I vinden

- Hvordan opplever du det å være sånn i vinden?
- Det er noe som er veldig der ute. Det offentlige bildet av meg og mitt eget selvbilde er helt forskjellig. Jeg er en selvpisker. Jeg er aldri fornøyd, og ser nok mine egne feil før andre ser dem. Når det er sagt, syns jeg jo det er veldig hyggelig å bli verdsatt. Men det er ikke sånn at jeg internaliserer det og så blir det mitt selvbilde. Det er ikke sånn det fungerer. Det blir som å observere noe utenfra, som ikke er inni her, sier hun og peker på hjertet.
Både som president i Næringslivets hovedorganisasjon og som direktør i Telenor har hun vært sterkt engasjert i utdanning og kompetanseutvikling. Hun forstår ikke hvorfor Regjeringen ikke stimulerer utdanningene innenfor realfag.
- Det er ingen tvil om at det er et stort behov for realister, sier hun bestemt.

NHO er så mye

- Som NHO-president har det vært viktig for meg å være en stemme for NHO, jeg har snakket mye om kompetanse, jeg har engasjert meg i samferdselsspørsmål og vi har hatt flere konferanser i min tid da vi har sett på dette med velferdsutfordringer, effektivitet i offentlig sektor og arbeidslivspolitikk. Jeg har også vært opptatt av å forstå den sammensatte medlemsmassen, medlemsbedriftene i NHO er alt fra enmannsbedrifter til Statoil. Derfor har det vært viktig å prøve å være en samlende kraft å gjøre NHO relevant for flest mulig og aldri glemme at det er medlemmene vi jobber for, bedriftene der ute, som er veldig forskjellige i størrelse, geografi og bransje, slik at vi klarer å være mest mulig relevant for dem.

Business Europe

Store deler av Europa er i en resesjon. Det er usikre tider. Hvordan reflekterer hun rundt disse utfordringene?
- To ganger i året møter jeg mine kolleger i Business Europe. Det er en skikkelig vekker hver gang for da forstår du virkelig hvor langt unna vi er den virkeligheten mange av landene i Europa er i. Det jeg tenker er at Norge har gjort det bra som nasjon og det skal vi være glad for, men vi skal bare aldri tro at det er en automatikk i at det fortsetter. Det gjelder for nasjoner som for organisasjoner, happy but never satisfied. Det er det som er så vanskelig, å vinne gehør for at det nettopp er når det går bra at det er nødvendig å gjøre noen mindre justeringer for at det skal fortsette å gå bra. Hvis ikke du gjør de mindre justeringene kommer du litt ut av kurs. Da ender du til slutt med å være ute av kurs.
Pensjonsreformen er eksempelet hun trekker frem her.
- Pensjonsreformen er et positivt eksempel på et riktig tiltak, men den er ikke gjennomført i offentlig sektor og det er en unnlatelsessynd, sa Kristin Skogen Lund til Arbeidsliv i Norden få dager før hun ble utnevnt til stilingen som administrerende direktør i Næringslivets hovedorganisasjon.