Hur ser kineserna på svenska ledarskapstraditioner?

Vinnova, den svenska myndigheten som ska främja innovation, har beställt rapporten ”Chinese views on Swedish Management”. Rapporten beskrivs som en pilotstudie eftersom det finns få studier av kinesiska ledningskultur. Pär Isaksson, som skrivit den, har fått skriftliga berättelser från fem kinesiska och fyra svenska företagsledare, där de ombads att beskriva hur företagsledningen leder grupper, hur beslut fattas genom konsensus och hur konflikter kan hanteras. Dessa diskuterades sedan under en work-shop med ett dussin personer som har erfarenhet av svenska företag i Kina eller omvänt.

- Vid en första blick kan det verka som om kineserna och svenskarna har mycket gemensamt i sin inställning till hur organisationer bör ledas, skriver Pär Isaksson.

I bägge länderna finns det en djupt rotad tradition att det ska vara kvalifikationerna som avgör karriären. I den kinesiska konfucianismen var det ett ideal att en intelligent och hårt arbetande bondeson var en lika god kandidat att arbeta vid det kejserliga hovet som en som hade rika föräldrar. I bägge länderna försöker man undvika att lösa konflikter genom aggressiva konfrontationer. Företagsledare ses inte på som ”hjältar” på samma sätt som i USA, Storbritannien eller Frankrike. Både kineser och svenskar föredrar en grupp-orienterad ledarstil.

Kärnan in den svenska ledarskapskulturen är att om de anställda får vara en del av beslutsprocessen så arbetar de också mer effektivt och behöver bara en minimal kontroll. Företagsledaren behöver inte själv vara en expert på allt eller ha detaljkontroll. Svenska företagsledare fokuserar på att göra det möjligt för de anställda att klara av sina uppgifter på egen hand. Som en av de svenska företagsledarna i studien uttryckte det:

- Hur något genomförs är inte viktigt. Fokus ska ligga på att skapa och leverera resultat. Det handlar om förtroende. I vårt företag, till exempel, har vi decentraliserat all kontakterna med media. Alla projektledarna får själva svara på frågor från media.

I den kinesiska ledarskapskulturen är hierarkier och kontroll viktigare. Många företag har ”bara en penna”, det vill säga alla ekonomiska beslut undertecknas av en enda person. Ledarna bör kunna mer än de anställda.

- En kinesisk ledare måste känna till alla detaljerna av verksamheten. I en teknisk miljö måste han eller hon vara en av de bästa ingenjörerna, säger en av de kinesiska deltagarna i studien.

Som ett exempel nämns en konferens för företagsledare, det så kallade Boao forum, som hölls i södra Kina i april 2009. Toppchefen för en av Kinas största företag inom konsumentelektronik, TCL, fick frågan vad för slags misstag han gjort de senaste åren. Trots flera uppmaningar vägrade han att svara på frågan. Svenska ledare från Ericsson och Volvo beskrev däremot villigt allvarliga fel som begåtts och vad de hade lärt av dem.

- Sådan öppenhet är okontroversiell i den svenska kulturen. Den ligger helt i linje med synen att ledaren i huvudsak ska spela rollen av en coach och inte vara en symbol för företaget, skriver Pär Isaksson.

Den del av den svenska ledarskapstraditionen som verkar passa sämst i Kina är att ledarna för svenska dotterbolag gärna vill att personalen ska delta på stormöten för att informeras om verksamheten och komma med synpunkter. De kinesiska anställda deltar, men kommer sällan med några förslag. Respekten för auktoriteter är för stark. Däremot ger kineserna gärna sina synpunkter när de möter ledaren utan att andra är närvarande.