Norden kan vinde på social kapital

Norden er kendetegnet ved en usædvanlig stor social kapital, og i virksomhederne giver det sig udslag i en høj grad af tillid mellem ledere og medarbejdere. Det giver de nordiske lande en enorm konkurrencefordel, hvis lederne i de nordiske virksomheder lærer at udnytte denne særlige ressource og ikke lader krisestemningen resultere i et ensidigt fokus på økonomisk kapital.

Det er budskabet fra tre danske forskere i en ny bog ”ledelse med social kapital”, der sætter fokus på virksomhedsledelsens ansvar og muligheder for at udvikle den sociale kapital. Forfatterne Peter Hasle, Eva Thoft og Kristian Gylling Olesen giver med brug af en række cases bud på, hvordan ledere i private og offentlige virksomheder kan arbejde med at fremme virksomhedernes sociale kapital.

- Den sociale kapital er en enorm og unik ressource, som findes i større eller mindre grad i alle nordiske virksomheder. Vores budskab er, at det stiller nye og store krav til ledelsen at forløse, siger Eva Thoft, cand.techn.soc. og konsulent i rådgivningsfirmaet Grontmij Carl Bro, hvor hun blandt andet arbejder med at udvikle metoder i arbejdsmiljøarbejdet og virksomhedernes udvikling af social kapital.

Ikke blød ledelse

Social kapital udgøres af relationer mellem mennesker og bygger på retfærdighed, tillid og evne til at samarbejde. Hvis ledelsen har målrettet fokus på at værne om og udvikle den sociale kapital, kan det give mere effektive arbejdsgange og en optimal brug af medarbejdernes ressourcer, viden og kompetencer. Det gavner både medarbejder og virksomhed - og i sidste ende de nordiske landes konkurrenceevne, vurderer forfatterne.

Virksomheder med en høj grad af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne har høj performance, også internationalt set. Tillid sparer penge og kræfter på mistillid, kontrol og konflikter. Kræfter, der i stedet kan bruges på at skabe resultater. Samtidig viser flere studier, at retfærdige processer på jobbet er afgørende for godt arbejdsmiljø med mindre stress.

- Det ser ud som om, at høj social kapital reducerer stress. Stressfaktoren falder, når medarbejderen kan løse opgaverne til tiden, se meningen med dem og bliver anerkendt, siger Eva Thoft.

At lede på en måde, der stimulerer tillid og retfærdighed er imidlertid lettere sagt end gjort – og må ikke forveksles med demokrati eller blød ledelse.

- Ledelsen skal udvise tillid, men ikke blind tillid. Ledelsen skal også bakke op, støtte og styre. Faktisk undergraver ledelsen medarbejdernes tillid ved at undlade at bruge magt, når nogen bevæger sig i en forkert retning. At lede social kapital er ikke lig med demokratisk ledelse og kan være benhårdt. Eksempelvis kan det være nødvendigt at fyre medarbejdere, der ikke evner at samarbejde, sige Eva Thoft.

Når lederen balancerer mellem magt og tillid, bliver retfærdighed meget vigtigt. Men medarbejderes behov for retfærdighed må ikke forveksles med krav om lighed. Derimod skal det være synligt og klart, hvorfor en medarbejder får fordele, som kollegaerne ikke opnår.

- De fleste medarbejdere kan godt leve med forskelsbehandling, men ledelsen skal gøre klart, hvorfor og hvordan det sker. I princippet bør den ikke ske, fordi den forfremmede medarbejder er god ven af ledere. Ledelsen værner om den sociale kapital ved at handle efter kendte principper og gøre som lovet. Det skaber tillid, siger hun.

En ressource i krisetider

I en krisetid som den aktuelle kan det være meget fristende for virksomhederne at have ensidigt fokus på økonomisk kapital og derved sætte den sociale over styr, advarer forfatterne. De vurderer, at social kapital er en værdifuld ressource også under en krise. Et eksempel i bogen er svenske hospitaler, der i slutningen af 1990erne skulle fusionere, skære ned og fyre medarbejdere. Det gav, ifølge en svensk undersøgelse, øget fravær og forringet helbred blandt medarbejderne, men to af de 24 undersøgte hospitalsafdelinger fulgte ikke det mønster – fordi de havde opbygget og vedligeholdt en høj social kapital. Der var høj grad af tillid og stolthed over arbejdet, uddelegering og støtte fra ledelsen til vanskelige prioriteringer.

At værne om og bruge den sociale kapital i krisetider kræver åbenhed, størst mulig inddragelse af medarbejderrepræsentanter og nødvendig handling. De fleste virksomheder tyer i krisetider til såkaldt forandringsledelse, når krisen kradser. Det er en vej, lederne skal være varsomme med at gå, mener forfatterne.

Et centralt element i forandringsledelse er at etablere en ”brændende platform”, en krisestemning, som kan legitimere radikale forandringer. Ideen er forførende, men det er nedbrydende for den sociale kapital, hvis ledelsen på forhånd og uden at inddrage medarbejderne definerer, hvad der skal til for at komme ud af krisen.

Stor samfundsværdi

Godt forvaltet social kapital er også et stort aktiv for de nordiske velfærdssamfund, vurderer forfatterne. De anbefaler at vise tillid – både som samfund og leder i en virksomhed – og dermed løbe risikoen for, at tilliden bliver svigtet. Hellere risikere det end at indføre kontrol, som signalerer til borgere og medarbejdere, at der ikke er tillid til, at de gør deres bedste, og at de ikke snyder.
Naivt, vil nogen mene, men ifølge forfatterne er det den tillid, som får de nordiske samfund til at fungere ganske effektivt i dag. Forfatterne frygter, at de nordiske lande er ved at smide barnet ud med badevandet – at de føler sig så presset af problemerne med at finansiere velfærdssamfundet, den stigende internationale konkurrence og individualiseringen, at de begynder at kopiere andre samfundsmodeller, der eksempelvis satser ensidigt på økonomisk motivation og meningsløs kontrol.
Norden har hidtil været succesfuld med at udvikle sin egen model, der bygger på tiltro til de særlige muligheder i den nordiske kultur. ”Det er vores klare overbevisning, at det er en strategi, vi skal fortsætte med”, slutter forfatterne bogen med at erklære.