Tillid gør arbejdspladsen mere innovativ

Det er fredag, og medarbejderne på det kommunale bibliotek i københavnerbydelen Valby holder personalemøde. Deres chef, Signe Jarvad, er ikke til stede. At lede de møder er én af mange opgaver, hun har uddelegeret til medarbejderne som led i en strategi om at styre arbejdspladsen med mere tillid og mindre kontrol end tidligere.

- Vi har valgt at introducere tillidsbaseret ledelse og styring, og dermed bliver delegering et centralt ord. Der er ingen grund til, at jeg deltager i alle personalemøder, hvis mine medarbejdere lige så godt eller bedre kan holde dem selv, siger Signe Jarvad.

Hun og hendes medarbejdere har ansvar for Københavns Kommunes fritids- og kulturtilbud til borgerne i bydelene Vesterbro, Kgs Enghave og Valby – biblioteker, kulturhuse, idrætsanlæg, svømmehaller og borgerservice. Arbejdspladsen er en af mange i Københavns Kommune, som de seneste fem år har lagt sig i selen for at implementere den tillidsreform, som kommunen iværksatte for fem år siden.

Signe Jarvads medarbejdere arbejder på seks forskellige adresser, og ledelsen varetager Signe Jarvad sammen med tre mellemledere. En af de første beslutninger, som Signe Jarvad, tog i arbejdet med tillidsreformen var at kaste alle ledelsesopgaver op i luften og undersøge, hvem der løser dem bedst. Den øvelse viste, at mange hidtidige lederopgaver med fordel kunne løses af menige medarbejdere. Organisationen blev lavet om, en mellemlederlederstilling nedlagt, og medarbejderne er i dag involveret langt tættere end hidtil i langt flere beslutninger end før.

- At arbejde med tillidsbaseret ledelse har gjort mig enormt skarp på at sikre, at beslutninger bliver taget på det rette sted og af de rette mennesker. Vores beslutningsprocesser er blevet mere gennemsigtige, og vi sikrer, at en sag bliver belyst fra alle relevante vinkler før en beslutning bliver taget, siger hun.

Accept af kontrol

Nogle forveksler derfor tillidsbaseret styring med fravær af styring eller konsensusledelse. Det er helt forkert, fastslår Signe Jarvad:

- Jeg er på nogle punkter blevet endnu mere nærværende og tydelig som leder i forhold til mine medarbejdere, fordi vi har tættere dialog og sparring om valg af løsninger. De får ikke altid deres vilje, men alle bliver hørt.

At levere nærværende ledelse er svært med mange medarbejdere på forskellige adresser. Derfor skal alle medarbejdere en gang om måneden mødes med deres nærmeste leder til en kort medarbejderudviklingssamtale, der derfor er døbt mini-MUS.

En anden udbredt misforståelse om tillidsbaseret styring er, at det erstatter kontrol. Men tillid og kontrol er ikke hinandens modsætninger. Det er stadig nødvendigt med registrering og dokumentation, også af medarbejderens tidsforbrug, men tillidsbaseret ledelse kan sikre, at kontrollen bliver meningsfuld, påpeger Signe Jarvad.

- Vi kan og skal blive endnu skrappere til at arbejde med data og registrering, og det er min erfaring, at medarbejderne finder kontrol helt i orden og nogle gange endda som en tryghed, når det tjener et meningsfuldt formål og ikke bare trækkes ned over hovedet som en politik, de kan se som udtryk for mistillid.

Tillid til at fejle

 Signe Jarvad oplever, at hun som leder høster store gevinster ved at basere sin ledelse og styring på tillid. Nogle af dem kan måles: arbejdspladsen ligger højt målt på trivsel og social kapital. Men hun også overbevist om, at kvaliteten af den service hun og hendes medarbejdere leverer til borgerne er vokset:

- Medarbejdernes kompetencer kommer endnu mere i spil end før, og det har tilført organisationen en stor innovationskraft.

For hende selv som leder har arbejdet med tillid også været meget tilfredsstillende. - Det har været mega spændende at være med til at udvikle, og jeg har også selv fået delegeret mere ansvar fra min chef, hvilket er meget motiverende.

Tillidsbaseret styring har også været en effektiv kur mod nulfejlskultur. I dag bruger hun og hendes medarbejdere fejl konstruktivt.

- Vi arbejder i dag meget med prototyper – vi sætter nye løsninger i drift, før de er helt færdige og accepterer og lærer af de begynderfejl, vi så begår. Det forudsætter stor tillid.

Prototype-metoden har blandt andet vist sig gavnlig i forhold til arbejdspladsens såkaldte medsystem, et udvalg hvor ledelse og medarbejderrepræsentanter mødes og drøfter forhold på arbejdspladsen.

- Medsystemet blev af mange medarbejdere oplevet som en lukket klub, så vi lavede en prototype, som gik ud på, at alle medarbejdere i en testperiode frit kunne overvære udvalgte punkter på medudvalgets møder og derefter evaluerede vi. Ordningen er nu permanent, og det havde vi ikke opnået uden en prototype, siger Signe Jarvad. 

Som ringe i vandet

De gode effekter af tillidsbaseret styring spreder sig nu som ringe i vandet:

- Først arbejdede vi med tilliden mellem leder og medarbejdere. I takt med at den vokser, bliver flere opgaver uddelegeret, og det kræver større tillid mellem medarbejdere. Og hvorfor stoppe der? Vi er også begyndt at vise borgerne større tillid.

En konkret konsekvens af tillidsreformen er, at Københavns Kommune nu har givet borgerne adgang til bibliotekerne uden for normalt åbningstid. Borgere kan selv låse sig ind med deres sundhedskort og betjener sig selv. Det fungerer godt. Borgerne lever op til den tillid, de bliver vist, fastslår Signe Jarvad.

At vise borgerne tillid giver samtidig langt mere innovative løsninger, end kommunen selv har ressourcer til at skabe, har Signe Jarvad erfaret.

- Vi valgte at åbne et nyt digitalt værksted, Copenhagen FabLab, købte vi alle maskinerne og åbnede dørene for borgerne uden at have regler for alt. Dem udviklede vi med borgerne og i dag har vi op mod 300 dedikerede brugere, der lige så godt som vores egne medarbejdere kan hjælpe borgerne. De har kompetencer, vi ikke selv er i nærheden af. Med tillid kan vi sammen skabe noget større.