Københavns Kommune: arbejd baseret på tillid, ikke kontrol

Ordet ”tillid” har fået nye betydninger på mange arbejdspladser i Københavns Kommune, efter at kommunen for seks år siden introducerede en ”tillidsreform” som svar på stigende kritik af stram økonomisk styring og mange medarbejderes oplevelse af at bruge så meget arbejdstid på dokumentation, at det gik ud over motivation og kerneopgaven.

Københavns Kommune indledte derfor en klapjagt på overflødige og hæmmende styringskrav og opfordrede kommunens arbejdspladser til at afprøve ledelses- og styringsformer, der er mere baseret på tillid. Den proces viste sig at være svær men også meget perspektivrigt, viser den første danske afhandling om tillidsbaseret styring og ledelse.

Forsker Tina Øllgaard Bentzen forsvarede i sommeren 2016 ph.d. afhandlingen ”Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer – i springet fra ambition til praksis” om de forandringsprocesser, der er sket på et udpluk af de arbejdspladser i Københavns Kommune, der har taget tillidsbaserede styrings- og ledelsesformer til sig.

En central konklusion er, at tillidsbaseret styring baner vej for nye samarbejdsformer mellem ledelse og medarbejdere, som i højere grad bliver ”med-ledere”, forklarer hun.

- Tidligere var styring og kontrolsystemer ledelsens bord, som medarbejdere og tillidsrepræsentanter ikke havde nogen indflydelse på. Nu er medarbejderen en slags med-leder, der er inviteret med ind i ledelsesrummet og legitimt kan udfordre den eksisterende styring og være med til at skabe ny styring, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Målet med tillidsbaseret ledelse at skabe en organisation, som i langt højere grad er selvledende

Målet med tillidsbaseret ledelse at skabe en organisation, som i langt højere grad er selvledende, forklarer hun. Det kræver involvering, uddelegering og opbygning af kompetence. Det betyder dog ikke, at den formelle leder mister betydning: Tillidsbaseret ledelse er dybt afhængig af ledere, som evner at understøtte selvledelse, og det kræver ledere med konsistens, ydmyghed og risikovillighed. Den politiske, administrative og fagprofessionelle ledelse skal agere som en slags ”metaguvenører”, konkluderer hun i sin afhandling.

For medarbejdere kræver den nye rolle som medleder også tilvænning. Med indflydelsen følger nemlig også mere ansvar, og det udfordrer nogle medarbejdere og medarbejderrepræsentanter, vurderer Tina Øllgaard Bentzen.

Selvom tillidsreformen blev til som reaktion på kontrol, har arbejdet med reformen ikke fjernet behovet for kontrol, understeger hun.

- Min empiri går i rette med den antagelse, at kontrol er det modsatte af tillid. Det er ikke altid tilfældet. Nogle former for kontrol ser medarbejdere kun som mistillid og benspænd, men de har det fint med kontrol, som de finder meningsfuld, og som bygger på tillid.

Mange gevinster

At arbejde med tillidsbaseret styring og ledelse er tidskrævende, viser erfaringerne fra København. Men tiden er givet godt givet ud, viser Tina Øllgaard Bentzens undersøgelse. Medarbejdere er både gladere og mere engagerede i deres arbejde, når styringen bygger på tillid.

- De fleste medarbejdere synes, at det er rigtig fedt, fordi det bygger på en tro på, at medarbejdere i den offentlige sektor er meget motiverede for at bidrage til at skabe de bedste løsninger for borgere. Det er et opgør med en lang periode, hvor den offentlige sektor har været styret efter new public management, hvor udgangspunktet er, at medarbejdernes fokus er suboptimering, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Der er ikke hidtil lavet målinger af, hvilken effekt det har for effektiviteten på en arbejdsplads at styring og ledelse er tillidsbaseret, men Tina Øllgaard Bentzen er ikke i tvivl om, at det er en fordel for ikke bare medarbejdere men i høj grad også for arbejdspladsen, borgerne og den offentlige sektor som helhed.

- Anden forskning viser, at høj tillid øger medarbejderes produktivitet, oplevelse af at levere høj kvalitet, engagement og robusthed helbredsmæssigt. Og summen af historier fra arbejdspladserne i min undersøgelse viser, at tillidsbaseret styring i flere tilfælde har ført til mere skræddersyede løsninger til gavn for borgerne, og det er hårdt tiltrængt.

Behov for nordisk indsats

Hun peger på, at mange af de samfundsopgaver som den offentlige sektor i dag skal løse, er så komplekse, at løsningerne ikke kan findes uden at inddrage medarbejdere og borgere. Her kan tillidsbaseret ledelse bidrage med noget meget værdifuldt, og de nordiske lande kan og bør gå forrest i en nøjere udforskning af potentialerne i tillidsbaseret styring, vurderer hun:

- New public management er ved at blive afløst af styringsparadigmet new public government, hvor tillid og relationer og samskabelse er centrale begreber. I både Danmark, Sverige og Norge er skiftet på vej, men der er foreløbig mest tale om spredte tiltag. Så her kan et nordisk samarbejde om videndeling og netværk virkelig gøre en forskel.

Mens der er forsket massivt i offentlig styring- og ledelse, er hendes undersøgelse en af de eneste evidensbaserede undersøgelser af tillidsbaseret styring og ledelse i en dansk og nordisk, offentlig kontekst.

I forlængelse af tillidsreformen i Københavns Kommune introducerede den daværende danske regering også en national tillidsreform, der skulle rydde op i unødige kontrolforanstaltninger på offentlige arbejdspladser. Reformen blev dog aldrig for alvor ført ud i livet, vurderer Tina Øllgaard Bentzen.

Om tillidsbaseret ledelse og styring

En styringsmekanisme, der øger det lokale handlerum og skaber bedre betingelser for selvstyring ved at justere bindinger på medarbejderen, så de afpasses den konkrete kontekst. Kræver en tættere styringsrelation, hvor medarbejderen er inddraget i design af styringsværktøjer.

Undersøgelsen bygger på et kvalitativt casestudie af arbejdspladser i Københavns Kommune. Den udpeger især fem barrierer for at indføre tillidsbaseret styring og ledelse: 

1. Strukturelle barrierer kan komplicere beslutningsprocesserne omkring ændringer i styring

2. Manglende ressourcer for eksempel ved samtidige besparelser.

3. Manglende motivation eller kompetence hos medarbejderne i forhold til at påtage sig det ekstra ansvar, der følger med tillidsbaseret styring og ledelse.

4. Manglende forventningsafstemning fører til for forskelligartede forståelser af tillid.

5. Vanens magt betyder, at etablerede handlemønstre i organisationen er til tider så stærke og ofte også ubevidste, at de er svære at ændre.